HR-Business Partner
Mehrwert durch Management-Beratung
Moderne HR-Arbeit ist gekennzeichnet durch die unmittelbare Nähe zum Business. HR-BP nehmen hierbei für ihren Geschäfts-/Betreuungsbereich jeweils eine zentrale Rolle als Ansprechpartner für die Führungskräfte und als Berater zu allen HR-Themen ein. Die Zielsetzung dieses Konzeptes ist die Wert-schöpfung im jeweiligen Geschäfts-/Betreuungsbereich durch gutes/passendes HR-Management in der People-Dimension. Die wichtigsten Themen sind Transformationen begleiten (Changemanagement), Leadership-Effectiveness und Talent-Management. Darüber hinaus müssen die HR-Standards bedient werden. Je nach HR-Konzeption kann die Rolle des BP eine große Bandbreite bekommen. Der HR-Spezialist wird zum HR-Generalisten.
HR-BP sollen die Führungskräfte in ihrem Geschäfts-/ Betreuungsbereich auf Augenhöhe beraten und begleiten. Das gilt auch für die normativen Anforderungen an die HR-Arbeit. Die Kompetenzen, die hierbei benötigt werden, sind einerseits durch fachliche Kenntnisse der HR-Dimension und andererseits durch persönliche Eigenschaften und methodische Fähigkeiten geprägt.
Die Seminar-Teilnehmer …
- … haben ein einheitliches Rollenverständnis und können sich im Betreuungsbereich positionieren
- … wissen, wie durch ihre Rolle Mehrwert für den Fachbereich erreicht werden kann
- … können auf Augenhöhe mit den zu betreuenden Führungskräften agieren
- … können angemessen HR-Prinzipien durchsetzen
- … erhalten Instrumente und Methoden, um die Rolle ausfüllen zu können
- … kennen die typische Praxis eines HR-BP
Die Rolle des HR-Business-Partners
Herleitung der HR-BP-Rolle, Unterschiede zum „alten“ HR-Modell, Nutzenargumentation, Kompetenzmodell des HR-BP, die verschiedenen Rollen-Anforderungen, Modellvarianten in KMU,
Beratungs-Framework, Beratungsmodelle
Was ist Beratung, Situative Beratung/Fachberatung vs. Prozessberatung, Beratungsmodelle, die Dienstleistungsfalle, die Verantwortungsfalle
Grundhaltung des Beraters – welcher Berater-Typ bin ich?
Was hindert uns daran, professionell zu beraten? Voraussetzungen auf Seiten des Beraters, mögliche Funktionen des Beraters, Förderung einer kooperativen Beziehung, Selbsttest Grundhaltung als Berater und deren Merkmale
Die Situation verstehen – systemische Fragetechniken
Die Erstsituation der Auftragsklärung, der strukturierte Problemlösungsprozess, systemisches Vorgehen, Fragen zur Auftragsklärung, praktische Übungsbeispiele
Bedarfsklärung – Instrumente der Problem- und Umfeldanalyse
Informationsquellen, ausgewählte Analyse-Instrumente für 80% aller Fälle: Stakeholder-Analyse, SWOT-Analyse, 7-S-Modell, RACI, praktische Übungsbeispiele
Planung des Vorgehens – der HR-BP als Teilprojektleiter
In Anlehnung an das Projektmanagement – der Projekt-Struktur-Plan, praktisches Übungsbeispiel Re-Strukturierung einer Abteilung
Die Umsetzung optimieren – Review und Abschluss
Möglichkeiten von Reviews im Prozess, u.a. Ein-Punkt-Abfrage, Interview, Review-Workshops, Befragungen, Stimmungsbarometer, Kommunikation, Umgang mit nicht erledigten, nicht abgeschlossenen Punkten
Die Praxis des HR-BP
Kurze Fallstudien zu folgenden Themen: Change begleiten und Transformationen managen, Organisationsentwicklung, Leadership-Development, Talentmanagement, Personalentwicklung als Führungsaufgabe, Personalstrukturmanagement, Recruiting, Retention, Employee Relations, sowie eigene Fälle und Problemstellungen der Teilnehmer
Die Inhalte können auf die spezifischen Anforderungen und der aktuellen Situation des Kunden angepasst werden.
