Mehrwert durch HR-Business Partner im Mittelstand?
2. April 2019
Die großen Unternehmen haben die Implementierung der Business-Partner-Philosophie längst abgeschlossen und experimentieren mit strukturellen Konzepten in HR, wie der Nutzen für das Unternehmen weiter gesteigert werden kann. Das Konzept nach Dave Ulrich sah den klaren Dreiklang mit Businesspartner, Competence-Center und der Service-Funktion vor. Neue Varianten werden aktuell ausprobiert. Man versucht den HR-Business Partner in den Mittelpunkt der HR-Organisation zu positionieren und die weiteren HR-Competence-Funktionen fest daran anzuknüpfen. Es entstehen so kleine HR-Berater-Teams. Fraglich wird sein, ob diese Form den Anspruch an Expertise und Effizienz wird erfüllen können. Aus Sicht des internen Kunden sicher ein Gewinn, alle wertschöpfenden HR-Services aus einer Hand zu erhalten. Die Praxis wird es zeigen.
Wie sieht das nun im Mittelstand aus?
Im Mittelstand ist die interne Managementberatung durch die HR-Funktion weitgehend noch nicht angekommen. Die HR-Funktion führt ein Schattendasein als administrativer Dienstleister. Woran liegt das? Man kann sicher davon ausgehen, dass es in bislang vielen KMU genügt hat, eine HR-Funktion zu haben, die neue Mitarbeiter rekrutiert, die sich in den arbeitsrechtlichen Themen auskennt und für eine reibungslose Gehaltszahlung am Ende des Monats sorgt.
Welchen Mehrwert bringt dieser HR-Business Partner?
Damit die interne Beratung durch HR gelingen kann, muss die Linie zunächst begreifen und lernen, einen im unternehmerischen Sinn mitdenkenden Sparringspartner zu haben, der die Aspekte Mensch, Kultur und Organisation beleuchtet und die HR-Arbeit wirksam nach der aktuellen Strategie des Unternehmens ausrichtet. Sparringspartner bedeutet nicht ein HR- Service-Management auf höherem Niveau zu haben, sondern die beratende Unterstützung auf allen Ebenen. Ein KMU muss es erst lernen, dass ein HR-Business Partner Fragen nach der Ausrichtung und Zielsetzung des Betreuungsbereiches stellt, die zukünftige Personalstruktur im Bereich diskutiert und die Personalfrage nicht nur nach Kapazität, sondern auch nach zukünftig benötigten Kompetenzen betrachtet und daraus mittel- und langfristige HR-Strategien ableitet. Ebenso macht sich der HR-Business Partner Gedanken zu den Stärken und Schwächen der Organisation. Wie passt die aktuelle Form der Wertschöpfung mit der Strategie des Unternehmens zusammen? Wie gut funktionieren Struktur und Aufgabenverteilung? Wie wirken die Führungskräfte im Hinblick auf die Erwartungen des Top-Managements und der Mitarbeiter? Und wie gelingen Veränderungsvorhaben, wenn Strukturen oder Prozesse verändert werden müssen? Ganz zu schweigen von der Einführung moderner Arbeitsformen wie agile Teams u.a.
Die Realität ist vielschichtig
1. Der HR-Business Partner mischt sich ein. Das passt oftmals nicht in die bestehende KMU-Kultur.
2. HR-Business Partner wird man nicht durch Handauflegen oder den Besuch einer Weiterbildung. Das Kompetenzportfolio des HR-Business Partners ist vielschichtig und verlangt in der Beratung von höheren Führungskräften auch eine gute Portion Management-Erfahrung sowie eine unternehmerische Haltung.
3. Allein die Umbenennung eines HR-Referenten zum HR-Business Partner hat keinen Effekt. Die Philosophie der internen Management Beratung durch HR auf Augenhöhe mit dem Businesss muss beiderseitig akzeptiert und erlernt sein.
4. HR ist in vielen KMU im Allgemeinen eine Kostenfunktion, keine Wertschöpfungsfunktion. Deshalb sind die Budgets für die Implementierung von HR-Business Partnering begrenzt.
5. Viele KMU sind für qualifizierte HRler von aussen nicht attraktiv genug und somit muss die Weiterentwicklung aus eigener Kraft erfolgen.
6. Viele HRler sind zugleich auch Experten und oftmals auch Service-Erbringer für bestimmte Themen in der HR-Funktion. Eine unternehmerische, strategische Management-Beratung on Top wäre kaum mit befriedigenden Ergebnissen für alle Beteiligten machbar.
Welche Wege führen dennoch zum Ziel?
Zunächst wäre sicher die Unternehmensführung gefragt, die Erwartungen des Business zu formulieren und die eigene HR-Funktion neu zu positionieren. Vom Inhaber der HR-Funktion, sofern das nicht die Geschäftsführung selbst ist, kann erwartet werden, diese Neuausrichtung mit Leben zu erfüllen und sich dafür einzusetzen sowie die benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten bei sich selbst und im Team aufzubauen.
Was hilft, ist die Vernetzung mit anderen Unternehmen, die diesen Schritt bereits vollzogen oder begleitet haben.
